Obrazloženje nacrta budžeta opštine. Procedura za izradu nacrta budžeta

Budžetiranje projekta- ovo je određivanje cijene radova izvedenih u okviru projekta i proces formiranja na osnovu toga budžet projekta, koji sadrži utvrđenu raspodjelu troškova po vrsti posla, stavkama troškova, po vremenu rada, po mjestima troškova ili po drugim stavkama.

Struktura budžeta određena je kontnim planom za troškovno računovodstvo konkretnog projekta. Obično je tradicionalni računovodstveni kontni plan dovoljan da se to odredi. Budžetiranje je planiranje troškova ili plan troškova. To znači da budžet mora pokazati kada, koliko će novca biti uplaćeno i za šta. Dakle, ovdje je moguće koristiti bilo koje metode prikazivanja troškova, najvažnije je da one zadovolje praktične zahtjeve zainteresiranih dionika za njih, uspostavljene standarde i odgovore na pitanja od interesa za dionike projekta.

Oblik prezentacije budžeta može biti:

rasporedi troškova;
matrice raspodjele troškova;
grafikoni troškova;
trakasti grafikoni kumulativnih (kumulativnih) troškova;
linijski dijagram kumulativnih troškova raspoređenih tokom vremena;
tortni grafikoni strukture troškova.

U različitim fazama razvoja projekta razvijaju se različite vrste budžeta, koji se razlikuju i po namjeni i po potrebnoj preciznosti. Kao što se vidi iz tabele. 9.1, dozvoljena budžetska greška se značajno smanjuje kako se projekat razvija.

Tabela 9.1 . Vrste i namjena budžeta

Faze projekta	Vidio budžete	Dodjela budžeta	Greška
Koncept projekta	Budžetska očekivanja	Prethodno planiranje plaćanja i finansijskih potreba
Opravdanost ulaganja Studija izvodljivosti	Preliminarni budžet	Opravdanost troškovnih stavki, opravdanost i planiranje privlačenja i korišćenja finansijskih sredstava
Tenderi, pregovori i ugovori	Ažuriran budžet	Planiranje obračuna sa izvođačima i dobavljačima
Izrada radne dokumentacije	Final Budget	Direktiva o ograničenju korištenja resursa
Implementacija projekta Završetak projekta	Stvarni budžet	Upravljanje troškovima (računovodstvo i kontrola)

Budžet projekta je sličan procjeni operativnih troškova za poslovnu jedinicu kompanije. Glavna razlika je u tome što pokriva cijeli projekat od početka do završetka, dok se budžet poslovne jedinice priprema na tromjesečnoj ili godišnjoj osnovi. Za efikasniju kontrolu, budžet projekta treba podijeliti na dva dijela: direktni budžet i budžet indirektnih troškova.

Budžet direktnih troškova je glavni alat kontrole i upravljanja za menadžera projekta i šefove funkcionalnih odjela koji učestvuju u projektu. Ovo uključuje troškove (plate, putne troškove, itd.) svih članova projektnog tima koji obavljaju pojedinačne zadatke, kao i:

troškovi kupljenog materijala;
trošak proizvodnje;
trošak odstupanja od standardne upotrebe tehnologije;
troškovi puštanja projektnog proizvoda u rad;
trošak zaliha;
ostali direktni troškovi.

Zauzvrat, direktne troškove treba prikazati na sljedeći način:

biti raščlanjeni u strogom skladu sa strukturom projekta do nivoa zadataka;
uključuju nedeljne troškove za plate, materijal (kupljeni ili ugovoreni) i druge troškove za svaki zadatak i projektni element podnivoa;
uključuju režijske troškove direktno vezane za rad i materijal;
sumirati različite zadatke koje obavljaju organizacije učesnice;
obezbijedite rezerve menadžmenta (tj. ostavite rezervu vremena i troškova „za svaki slučaj“).

Budžetski proces stavlja značajan pritisak ne samo na menadžere projekata, već i na odjele i odjele, jer postavlja sljedeću alternativu: „ako ostanete u okviru budžeta, učinkoviti ste; ako prekoračite budžet, posao se obavlja loše.

Međutim, ovaj zahtjev najčešće nije primjenjiv na realne budžete, jer se i kreiraju i izvršavaju pod određenim pritiskom faktora, objektivnih i subjektivnih. Na primjer, zaposleni menadžer projekta često je primoran da pristane na budžet napravljen bez njegovog učešća koji mu se čini nerealnim. U suprotnom, može se suočiti sa odbijanjem zaključivanja ugovora. Međutim, ako pristane na budžet koji očigledno ne odgovara datom vremenskom okviru i raspoloživim resursima, onda čim postizanje rezultata zahtijeva troškove iznad planiranog budžeta, menadžer će biti primoran objasniti problem, uprkos činjenici da budžet je na samom početku postavljen na prenizak nivo.

Međutim, uz racionalnu organizaciju upravljanja projektima, svrha budžeta je prvenstveno da odredi pravu cijenu troškova projekta za kompaniju. Stoga, ako menadžer projekta prihvati budžet koji značajno premašuje grešku od 15-20% prihvatljivu za fazu opravdavanja troškova (Tabela 9.1), vrlo je vjerovatno da se stvar neće ograničiti na objašnjenje najvišem menadžmentu kompanije razloga za prekoračenje budžeta, ali će menadžer projekta izgubiti posao.

Kako bi se to izbjeglo, američki naučnik M. Thomsett predlaže da menadžeri sami sastavljaju svoj projektni budžet iz sljedećih razloga.

1. Vi ste odgovorni za izvještavanje o budućim troškovima projekta i mogućnostima trošenja njihovog budžeta. Ovo nije moguće ako radite s unaprijed određenim budžetom.
2. Kao projektni menadžer, vi od svih ljudi trebali biste znati koliko košta određeni projekat. Budžet koji ste postavili je finansijski mjerljiv cilj koji bi vas trebao zadovoljiti na sljedeće načine: 1) pružiti vam način mjerenja uspjeha projekta, 2) služiti kao način za mjerenje vaše kompetencije kao menadžera projekta.
3. Također biste trebali dozvoliti pretpostavke u nekim budžetskim stavkama. Ovo je važno ako su moguća buduća opravdanja za određene troškove relevantna. Pretpostavke se porede sa trenutnim mogućnostima bez uzimanja u obzir mogućih komplikacija. Samo kada imate mogućnost da uporedite na ovom nivou, proces budžetiranja će funkcionisati kako je planirano.

Projektni budžeti se kreiraju, prate i izvršavaju nezavisno od budžeta poslovne jedinice i cijele kompanije jer:

1) projekti se ne ponavljaju. Budžeti)! odjeljenja se pripremaju godišnje, a često se revidiraju svakih šest mjeseci (a ponekad i češće). Projekti završavaju svoj život nakon što su završeni; vrijeme implementacije projekta nije vezano za fiskalnu godinu. Dakle, revizija budžeta projekta nije preporučljiva, osim u slučajevima otkrivanja grube greške u početnoj verziji budžeta, ili u slučaju nagle promjene okruženja u kojem se projekat realizuje;
2) rukovodilac projekta ima direktnu kontrolu nad izvršenjem budžeta. Budžeti odeljenja često zavise od odnosa između nekoliko odeljenja: izvršno odeljenje dodeljuje ograničenje troškova jednom odeljenju, obično na osnovu podataka koje daje drugo odeljenje; ali odluke o sistemu i osoblju donosi najviši menadžment. Projekat, naprotiv, koristi budžet na dva načina: 1) korišćenje raspoloživih resursa – kadrova i dostignuća – koji su već uključeni u budžet i na raspolaganju odeljenja; 2) ograničeno korišćenje spoljnih resursa koji se privremeno privlače. Angažovanje dodatnog radnika za vaš odjel obično rezultira fiksnim troškovima; dodatni zaposlenik za projekat obično koristi postojeće resurse u odjelu;
3) uspjeh implementacije budžeta usko je povezan sa tačnim pridržavanjem plana rada projekta i plana korištenja resursa. Uspjeh budžeta ovisi o tome koliko je projekt menadžer planirao svaku fazu i da li članovi projektnog tima slijede utvrđeni raspored. Ako neki posao ili faza projekta kasni jer je potrebno više vremena ili ljudskih resursa nego što je predviđeno, doći će do negativnog uticaja na budžet u vidu povećanih troškova za završetak rada na projektu.

Slična pravila treba da primenjuju (barem idealno) menadžeri svih sektora kompanije, koji imaju sopstveni budžet. Svaki menadžer mora biti odgovoran da osigura da budžet ne bude prekoračen i da, shodno tome, nema prekoračenja troškova. Ali u praksi, samo manji broj kompanija striktno poštuje ovo pravilo. S druge strane, nekoliko kompanija dozvoljava menadžerima odjela da dodijele nivo budžeta koji je zapravo potreban za projekat odjela.

Budžetiranje projekta je utvrđivanje troškova projekta u cjelini i obavljenog posla tokom njegove realizacije, kao i proces formiranja budžeta projekta koji sadrži odobrenu raspodjelu troškova po:

stavke troškova,
vrijeme izvršenja procesa,
vrste poslova,
mjesta troškova itd.

Struktura budžeta određena je kontnim planom za troškovno računovodstvo projekta: tradicionalnim (računovodstvenim) i/ili kontnim planom za upravljačko računovodstvo posebno izrađenim za određeni projekat. Ali u svakom slučaju, budžet projekta se sastoji od procjena prihoda i procjena troškova. Zauzvrat, procjena troškova uključuje rezervu upravljanja, procjenu nepredviđenih troškova i glavni operativni budžet, koji je skup troškova za resurse koji mogu osigurati provedbu projektantskih radova.

Vrste budžeta po fazama projekta

U različitim fazama, različiti budžeti se formiraju sa različitim stepenom tačnosti.

Faza definisanja koncepta projekta. Ovdje se formira obim budžetskih očekivanja, utvrđivanje finansijskih potreba i preliminarno planiranje potencijalnih plaćanja. Greška u takvom planiranju je najveća u odnosu na druge faze - 25-40%.
Faza opravdanja. U ovoj fazi, istovremeno sa studijom izvodljivosti i investicionom izvodljivošću, formira se preliminarni budžet projekta sa greškom od 15-20%. Budžet opravdava stavke rashoda i potrebu za privlačenjem finansijskih sredstava.
Faza pregovora i sklapanja ugovora. Nakon završetka tendera, pregovora i zaključivanja ugovora, planira se ažurirani budžet uz uključivanje dobavljača i izvođača. Zahvaljujući tome, budžetska greška u fazi nije veća od 10%.
Faza izrade dokumentacije. U ovoj fazi se usvaja konačni budžet i uvodi ograničenje politike korištenja resursa. Može biti i odstupanja u takvom budžetu, ali ona su samo oko 3-5%.
Faze implementacije i završetka projekta. U ovim fazama govorimo o stvarnom budžetu, kada se praktično upravljanje troškovima odvija uz minimalne greške.

Uopšteno govoreći, evolucija kreiranja budžeta pokazuje prelazak sa procijenjenih (preliminarnih) budžetskih indikatora preko zvaničnih na prilagođene trenutne i stvarne vrijednosti.

Nakon studija izvodljivosti, prerano je da se odmah formulišu politički budžeti. (U ovoj fazi oni su evaluativne prirode). I tek nakon dogovora sa zainteresovanim stranama i učesnicima odobrava se formalni referentni dokument sa kojim se upoređuje stvarni proces. Ukoliko se prethodno planirani pokazatelji razlikuju od stvarnih, odstupanja treba blagovremeno odraziti u budžetima. I na kraju projekta, konačni dokument bi trebao odražavati konačne stvarne vrijednosti.

Investicione aktivnosti kompanije

U ovom dijelu, budžetiranje aktivnosti kompanije tiče se njene finansijske sfere, na osnovu strategije ulaganja. Ovdje budžetski sistem funkcionira kao funkcionalni podsistem koji rješava složene finansijske probleme planiranja, kontrole, motivacije i regulacije. Sistem vam omogućava da direktno upravljate novčanim tokovima u bliskoj vezi sa radom sistema za implementaciju tehničkih i ekonomskih standarda. Ali glavni zadatak investicionog budžetiranja je sastavljanje finansijskog plana koji bi uzeo u obzir troškove povezane sa razvojnim programom kompanije u celini.

Iz toga slijedi da:

prvo, odobrava se sastav strateških inicijativa, što dovodi do odabira optimalnih puteva rasta,
zatim - lista projekata koji im odgovaraju, formirajući novi model sastava projekta, koji je u pravilu povezan s povećanjem udjela inovacija,
zatim – planiranje investicija u cilju minimiziranja finansijskih gubitaka.

Sistem uravnoteženih budžetskih vrijednosti predstavljen je u obliku strateških mapa i skupa ključnih indikatora učinka, na osnovu kojih se demonstrira povezanost investicionog budžeta sa ostalim budžetima finansijskog sistema. To uključuje:

proračun prihoda i rashoda, sa kojim odjekuju planirane vrijednosti investicionog budžetiranja,
budžet za zaduživanje,
budžet novčanih tokova.

Metodologija zasnovana Priliv novca struktura se sastoji od tri tipična područja:

izgradnja i puštanje u rad objekata,
kupovina i nabavka osnovnih proizvodnih sredstava, omogućavajući proširenje reprodukcije postojećih kapaciteta,
realizacija planiranih portfolio investicija, koje su moguće korišćenjem finansijskih instrumenata (ulozi u osnovni kapital, hartije od vrednosti i sl.).

Rezultati prikazani u planu utiču na prognoze, pomažući ne samo u implementaciji dinamičkog modeliranja finansijskih tokova, već i u predviđanju glavnih vrednosti efikasnosti projekta.

Lokalni budžet projekta

Budžet lokalnog projekta razlikuje se od prethodnog aspekta u taktičkom periodu implementacije projektnog portfelja. U ovom aspektu govorimo o:

o modelu finansijskih transakcija određene vrste, koje se odvijaju paralelno sa projektnim događajima kroz životni ciklus,
o stvarnom finansijskom toku, koji uključuje prijem i isključivanje sredstava tokom realizacije dugoročnog jedinstvenog zadatka.

Ovo planiranje provode službe za upravljanje kadrovima, odjeli kapitalne izgradnje, nabavno-prodajne službe uz uključivanje tehnologa, koordinaciju sa ekonomistima, stručnjacima za računovodstvo i poreze. Dakle, struktura budžeta projekta može se opisati sljedećim odnosima:

Proizvodna aktivnost postaje komponenta operativnog ciklusa ekonomske aktivnosti. Kada je uključen u budžet projekta, odražava priliv i odliv novca.

Model budžeta projekta

Prije sastavljanja budžeta projekta, on se razvija koji će pomoći u dobijanju podataka za konsolidaciju finansijskih budžeta. Takav plan treba da sadrži listu faza i zavisnih aktivnosti sa naznakom tačnog vremena njihove implementacije. Osim toga, prije izrade budžeta sa određenim iznosima, određuju se sredstva potrebna za svaku aktivnost plana:

Listu resursa čine radna i materijalna sredstva. Za prve se određuju jedinice vremena i troškova (cijena sata rada), za druge se određuju jedinice mjere i trošak.
Povezivanje resursa sa projektnim aktivnostima uključuje navođenje naziva resursa, trajanja i obima u navedenim mjernim jedinicama. Može se planirati djelimično korištenje radnih resursa dodijeljenih za određene djelatnosti. U ovom slučaju, prikladno je naznačiti opterećenje u postocima (od maksimalnog opterećenja od 100%). Tako, na primjer, s opterećenjem od 50 posto, izračunavanje troškova događaja pretpostavlja sljedeću shemu: stopa plaće zaposlenika se množi s vremenskim okvirom za provedbu događaja, a rezultirajuća vrijednost se množi sa 0,5.

Budžet troškova za projekat izračunava se množenjem utrošenih sredstava sa troškovima za svaku aktivnost. Zatim se u odnosu na rokove i aktivnosti realizacije izračunavaju potrebe za materijalnim resursima za svaki materijal, nakon čega se podaci objedinjuju uzimajući u obzir obračunava sve projekte i uključen je u plan konsolidovanog budžeta u dijelu nabavke materijala. Takvi proračuni se također koriste za kontrolu stvarne potrošnje materijala.

Na primjer, na građevinskim projektima, stručnjaci iz proizvodnih i tehničkih odjela mjesečno upoređuju dokumente za sve projekte, uzimajući u obzir otpis materijala. To se može učiniti samo ako je obim posla jasno vezan za resurse.

Bez takve veze (sa zasebnom kontrolom samo količina koje se apsorbiraju), predradnici mogu prilagoditi dolazne podatke tako da se formalno iznos izračunat prema SNIP-ovima i faktorima konverzije cijena poklapa s troškom materijala koji se otpisuje. Ako kompanija nema integrisani model planiranja, čak i ako su materijali iscrpljeni na jednom projektu, oni se mogu nezakonito uzeti iz drugog falsifikovanjem podataka u dokumentima za otpis. Ako kompanija redovno pokreće nove projekte, takva manipulativna „šema“ može postojati dosta dugo, a da se ne otkrije.

Prilikom usklađivanja budžeta za sve objekte sa finansijskim budžetima treba uzeti u obzir strateške pokazatelje kompanije u cjelini, jer je moguća situacija u kojoj će zahtjevi za implementaciju posebnog projekta biti u suprotnosti sa zahtjevima na skali ukupnu projektnu aktivnost kompanije. Na primjer, odluka o uzimanju kredita za određeni projekat može biti neisplativa, jer će smanjiti dobit za projekat, ali opravdana sa stanovišta razvoja kompanije u cjelini.

Potrebno je izraditi dvije verzije nacrta općinskog budžeta za narednu godinu na osnovu podataka izvještajne godine, odrediti udio troškova koji se izdvajaju za sferu materijalne proizvodnje i za nematerijalnu sferu (izgraditi dijagram) , te veličinu deficita (suficita) lokalnog budžeta.

Naredne godine planirano je povećanje poreskih prihoda:

1) za porez na dohodak fizičkih lica za 6,4%;
2) za poreze na ukupan prihod za 10,3%;
3) za porez na imovinu za 12,2%;
4) za državne dažbine i takse za 7,7%.

Sljedeće godine će se povećati neporeski prihodi:

1) od izvršenja imovine u državnoj i opštinskoj svojini za 20,1%;
2) plaćanja za korišćenje prirodnih resursa za 36,7%;
3) prihodi od prodaje materijalnih i nematerijalnih akata za 48,1%.

Novčane kazne, sankcije i odštete planiraju se po istim stopama kao i prethodne godine. Ostali neporeski prihodi će se smanjiti za 1,2%.

Primici bez naknade će porasti za 18,6%.

Prihodi od poslovnih i drugih djelatnosti koje ostvaruju prihod će se povećati za 19,2%.

Sastav stavki prihoda i rashoda budžeta, sastav i struktura izvora finansiranja budžetskog deficita donosi se u skladu sa izabranom opcijom.

Prema prvoj verziji nacrta budžeta, povećanje budžetskih prihoda koristi se za finansiranje budžetskih rashoda u sljedećim iznosima:

1) 63,3% od ukupnog povećanja budžetskih prihoda izdvaja se za finansiranje u sljedećim iznosima: stambeno-komunalne usluge 20,2%, obrazovanje 32,7%, zdravstvo i sport 21,6%, socijalna politika 18,4%, kultura, kinematografija, mediji 7,1%;
2) 36,7% od ukupnog povećanja budžetskih prihoda koristi se za finansiranje ostalih budžetskih stavki, dok se na početku planiraju rashodi po pitanjima opšte države, nacionalne sigurnosti i provođenja zakona, a ostatak povećanja budžetskih prihoda se koristi za finansiranje nacionalnu ekonomiju.

Povećanje potrošnje na pitanja opšte vlade, nacionalnu odbranu, nacionalnu sigurnost i provođenje zakona izračunava se pomoću formule:

Pi = Ci (Ij 1),

gdje je Pi povećanje potrošnje na nacionalna pitanja, nacionalnu sigurnost i aktivnosti provođenja zakona u periodu planiranja, rublje;

Si, respektivno, rashodi po pitanjima opšte vlade, nacionalne odbrane, nacionalne bezbednosti i aktivnosti sprovođenja zakona u izveštajnoj godini, rub.;

Ij indeks inflacije u planskom periodu, dijelovi jedinice.

Za proračune se koristi vrijednost Ij = 1,049.

U postupku obavljanja poslova utvrditi strukturu prihodne i rashodne strane budžeta u izvještajnoj i narednoj godini. Rezultate treba prikazati u obliku dijagrama. Na osnovu novonastalog trenda rasta budžetskih prihoda, utvrditi koliko mjeseci kasnije budžet može postati bez deficita ako se povećanje prihoda, prije svega, iskoristi za finansiranje budžetskog deficita. Napravite odgovarajući proračun.

Izračuni se vrše pomoću formule:

Tj = bj: Dj 12,

gdje je Tj period tokom kojeg budžet može postati bez deficita, mjeseci;

?bj - budžetski deficit u planiranom periodu, rub.;
?Dj - ukupno povećanje budžetskih prihoda u planiranom periodu, rub.

Zatim se proračunski pokazatelji izračunavaju prema drugoj opciji, koja uključuje, prije svega, obračun iznosa sredstava potrebnih za otplatu budžetskog deficita u planskom periodu. Ovaj iznos se odbija od ukupnog povećanja budžetskih prihoda. Preostalo povećanje budžetskih prihoda prema planu za narednu godinu raspoređuje se prema metodologiji predviđenoj za obračun prve verzije opštinskog budžeta.

Proračuni ostalih budžetskih indikatora vrše se po analogiji sa prvom verzijom nacrta budžeta.

Da bi se okarakterisale promjene budžetskih indikatora, izračunavaju se stope rasta indikatora.

Tabela 1.1? Opštinski budžet za izvještajnu godinu

Naziv indikatora	Izvještajna godina, vrijednost, milioni rubalja.
Poreski prihodi, ukupno
Porez na dohodak fizičkih lica
Porezi na bruto prihod
Porezi na imovinu
Državna carina, takse
Neporeski prihodi, ukupno
2.1. Prihodi od korišćenja državne i opštinske imovine
2.2. Plaćanja za korišćenje prirodnih resursa
2.3. Prihodi od prodaje materijalne i nematerijalne imovine
2.4. Kazne, sankcije, odštete
2.5. Ostali neporeski prihodi
Ukupan prihod
Besplatni računi, ukupno
3.1. Subvencije
3.2. Subvencije
3.3. Subvencije
3.4. Ostale besplatne potvrde
Prihodi od poslovnih i drugih aktivnosti koje donose prihod
UKUPNI PRIHODI
Izvori finansiranja budžetskog deficita, ukupno
5.1. Budžetski zajmovi primljeni iz drugih budžeta budžetskog sistema Ruske Federacije
5.2. Krediti primljeni u ruskoj valuti od kreditnih institucija
5.3. Prodaja zemljišnih parcela u državnom i opštinskom vlasništvu

1. Nacionalna pitanja
2. Nacionalna sigurnost i provođenje zakona
3. Nacionalna ekonomija
4. Stambeno-komunalne usluge
5. Obrazovanje
6. Kultura, kinematografija, mediji
7. Zdravstvo i sport
8. Socijalna politika
UKUPNI TROŠKOVI

Budžetiranje projekta je utvrđivanje troškovne vrijednosti izvedenog posla u okviru projekta i projekta u cjelini, proces formiranja budžeta projekta koji sadrži utvrđenu (odobrenu) raspodjelu troškova po vrsti posla, stavkama troškova, po vrijeme rada, po mjestima troškova ili po drugoj strukturi. Struktura budžeta određena je kontnim planom za troškovno računovodstvo konkretnog projekta.

Budžet se može formirati kako u okviru tradicionalnog računovodstvenog kontnog plana, tako i korištenjem posebno izrađenog kontnog plana za upravljačko računovodstvo. Praksa pokazuje da u većini slučajeva računovodstveni kontni plan nije dovoljan. Svaki konkretni projekat zahteva uzimanje u obzir određenih specifičnosti u pogledu upravljanja troškovima, tako da svaki projekat mora imati svoj jedinstveni kontni plan, ali koji se zasniva na utvrđenim pokazateljima upravljačkog računovodstva.

Kao što se može vidjeti iz Tabele 1, različite vrste budžeta se razvijaju u različitim fazama i fazama projekta. Tačnost i svrha ovih vrsta budžeta su također prikazani u tabeli. Projektno budžetiranje je planiranje troškova, tj. utvrđivanje plana troškova projekta: kada, koliko i za koja sredstva će biti uplaćena.

Budžet se može sastaviti na sljedeći način:

rasporedi troškova,
matrice distribucije troškova,
grafikoni troškova,
trakasti grafikoni kumulativnih (kumulativnih ukupnih) troškova,
linearni dijagrami kumulativnih troškova raspoređenih tokom vremena,
tortni grafikoni strukture troškova itd.

Forma u kojoj su budžeti predstavljeni zavisi od četiri glavna faktora:

potrošač dokumenta;
svrhu kreiranja dokumenta;
utvrđeni standardi;
informacije od interesa.

Tabela 1. Vrste budžeta

Faza projekta	Vrste budžeta	Budžetski zadatak	Greška, %
Koncept projekta	Budžetska očekivanja	Planiranje unaprijed plaćanja i potrebe finansiranja	25% — 40%
Opravdanost ulaganja/ Studija izvodljivosti	Preliminarni budžet	Opravdanost troškovnih stavki, opravdanost i planiranje privlačenja i korišćenja finansijskih sredstava	15% — 20%
Tenderi, pregovori i ugovori	Ažuriran budžet	Planiranje obračuna sa izvođačima i dobavljačima	8% — 10%
Izrada radne dokumentacije	Final Budget	Direktiva o ograničenju korištenja resursa	3% — 5%
Implementacija projekta/ Puštanje u rad/ eksploatacija/ Završetak	Stvarni budžet	Upravljanje troškovima (računovodstvo i kontrola)	0% — 5%

U zavisnosti od faze životnog ciklusa projekta, budžeti mogu biti:

preliminarni (evaluativni);
odobreno (službeno);
struja (ispravljiva);
činjenično.

Nakon studija izvodljivosti, sastavljaju se preliminarni budžeti, koji su po prirodi više evaluativni nego preskriptivni. O takvim budžetima se pregovara sa svim zainteresovanim stranama i na kraju ih odobrava menadžer projekta ili drugi donosilac odluka. Kada budžet dobije zvanični status, on postaje standard sa kojim se upoređuju stvarni rezultati. U toku realizacije projekta dolazi do odstupanja od ranije planiranih pokazatelja, što bi se trebalo blagovremeno odraziti u tekućim budžetima. I po završetku svih radova, stvara se stvarni budžet kao završni dokument, koji odražava stvarne brojke.

U fazi planiranja izrađuje se budžet projekta čiji su ciljevi: Povezivanje prihoda i rashoda sa određenim kalendarskim datumima. Određivanje visine finansijskih rezervi u projektu. Određivanje izvora finansiranja.

Budžet projekta se formira iz dvije komponente:

Procjene prihoda.
Procjene troškova koje određuju cijenu projekta.

Procjena troškova se sastoji od:

Operativni budžet - ukupni trošak resursa za osiguranje implementacije projekta.
Rezerva upravljanja.
Budžet za nepredviđene slučajeve.

Rezultat budžetiranja projekta je osnovni plan troškova predstavljen u tabelarnom ili grafičkom obliku. Osnovu troškova odobrava generalni direktor i uključuje je u ukupni plan projekta.

Tabela 2. Primjer budžetiranja i troškova

Vrsta posla	I četvrtina 2015	II kvartal 2015	III kvartal 2015	IV kvartal 2015	I četvrtina 2016	II kvartal 2016
Priprema poslovnog plana	10,000
Izrada projektne i tehničke dokumentacije	40,000	10,000
Geološko-geodetska priprema		10,000
Struktura temelja		50,000	50,000
Civilni poslovi			100,000	100,000	150,000
Krov				50,000
Završni radovi				50,000	50,000
Puštanje u rad					25,000	25,000
Puštanje u rad objekta						20,000
Tromjesečni troškovi	50,000	70,000	150,000	200,000	225,000	45,000
Kumulativni troškovi	50,000	120,000	270,000	470,000	695,000	740,000

Slika 1. Tromjesečni troškovi projekta

Slika 2. Kumulativni troškovi projekta

U tabeli 2 prikazana je približna verzija budžeta projekta, analizirane su pojedine vrste troškova i radova, te se vrši tromjesečni obračun troškova projekta. Akumulirani (kumulativni) troškovi projekta u velikoj mjeri čine trošak projekta. Podaci u tabeli 2 dodatno su grafički prikazani radi jasnoće na slikama 1 i 2. Na slici 2, kriva kumulativnih troškova podseća na latinično slovo S, zbog čega je termin S-krivulja troškova (trošak u značenju kumulativnih troškova) često nalaze u literaturi.

Slika 3. Struktura pojedinih vrsta troškova za projekat

Procjene koje predstavljaju budžete rashoda zaslužuju posebnu pažnju. Predračunska dokumentacija je važna komponenta budžetske dokumentacije u velikim investicionim projektima.

Pregledi: 22,366

Projektno budžetiranje je umjetnost razvoja i upravljanja budžetom koji pokriva sve nastale troškove i održava projekat dugoročno održivim. Priprema budžeta je jedan od procesa upravljanja projektima koji ima za cilj da osigura da su projekti razvijeni, opravdani i spremni za korištenje na isplativ način.

Dva su glavna razloga zašto je izrada budžeta važna. Prvo, odobreni budžet pomaže u finansiranju projekta. Drugi razlog je što se poređenjem projekta i stvarnih troškova odobrenog budžeta može utvrditi da li se projekat odvija po planu.

Informacije potrebne za izradu nacrta budžeta:

procjena troškova rada;
osnova vrednovanja;
ograničenja projekta;
raspored projekta;
kalendar resursa;
ugovore.

Predračun troškova rada je pojedinačni troškovnik za svaku vrstu aktivnosti ili skup radova koji će se izvoditi u sklopu projekta. Za svaku aktivnost, procjena troškova uključuje direktnu radnu snagu, materijale, opremu, usluge i informatičku tehnologiju.

Osnova procjene je opravdanost dokumentacije o procjeni koja potvrđuje detalje procjene cijene rada. Na primjer, način na koji su procjene napravljene, pretpostavke i ograničenja, te nivo povjerenja u svaku procjenu.

Ograničenja projekta – važno je utvrditi da li postoje ograničenja finansiranja koja organizacija može imati, ograničenja ugovora ili ograničenja ugovora, na primjer, vladine agencije.

Raspored projekta će se koristiti za određivanje trajanja budžeta tokom vremena.

Kalendar resursa vam omogućava da znate koji su resursi dodijeljeni projektu i kada su dodijeljeni. Istovremeno, svaki resurs koristi svoje standarde i stupa u interakciju s planom projekta.

Informacije iz ugovora za robu ili usluge će se koristiti za utvrđivanje troškova.

Prilikom budžetiranja projekta potrebno je pridržavati se principa sekvencijalnog razvoja. Osnove izrade budžeta sastoje se od tri glavna koraka:

procjena očekivanih troškova;
odobrenje budžeta;
obezbeđivanje ekonomske efikasnosti.

Korak 1: Procijenite očekivane troškove

Prvi korak u pripremi budžeta je izvođenje procjene troškova projekta kako bi se odredila novčana vrijednost projektnih aktivnosti. Osnovna svrha prvog koraka je osigurati da su očekivani troškovi procijenjeni i izraženi u novčanom iznosu koji je razuman i vezan za ciljeve i plan rada.

Sljedeća kontrolna lista može se koristiti prilikom planiranja i procjene troškova projekta:

zaposleni, uklj. radnici sa punim i nepunim radnim vremenom koji učestvuju u projektu;
broj radnih sati koje će provesti na projektu;
satnica;
obračun obaveznih poreza na zarade.

svu opremu koja će biti iznajmljena ili kupljena za potrebe projekta;
cijena kupovine/najma za svaki objekat;
izračunati ukupan trošak.

dobavljači i izvođači koji su uključeni u isporuke;
utvrdi postojanje ugovornih odnosa sa dobavljačima i izvođačima;
nabavne pozicije i cijene;
ukupni trošak kupovine.

profesionalne usluge;
veza;
kopiranje i ispis;
bilo koje druge stavke koje nisu već navedene.

Imajte na umu da se sve navedene kategorije odnose na direktne troškove projekta. Osim toga, potrebno je utvrditi i procijeniti indirektne troškove projekta.

Indirektni troškovi (režijski) su troškovi koji se odnose na ukupne ciljeve projekta, ali se ne mogu pripisati određenim aktivnostima i zadacima. Ukupan iznos indirektnih troškova mora se dodati proračunskim proračunima.

Dakle, budžet projekta odražava ukupne troškove projektnog rada: direktne i indirektne.

Korak 2. Odobrenje budžeta

Prvi korak će proizvesti preliminarni budžet sa detaljima o troškovima po stavkama troškova. Dogovaranje preliminarnog budžeta je drugi korak u pripremi budžeta projekta.

Odobrenje budžeta je proces odobravanja projektnih procjena pružanjem potrebnih informacija odjelu za finansije kako bi se potvrdila potreba i opravdanost za svaku od navedenih stavki troškova. Ima za cilj da objasni da li su troškovi razumni i dovoljni za projekat.

Opravdanje budžeta se odvija u tri faze:

Pregledajte tačnost svake stavke troškova. Odgovorna osoba mora biti sigurna da je svaka ponuđena cijena ispravna i razumna.
Provjera režijskih troškova. Odgovorna osoba kontaktira odjel za finansije kako bi zatražila potrebne finansijske informacije i počela analizirati procjene troškova i potvrditi njihovu usklađenost s projektom.
Rezimirajući. Davalac odobrenja ocjenjuje tačnost i prikladnost direktnih i indirektnih troškova predviđenih budžetom za projekat i izvještaje o opravdanosti budžeta i odobrenju (ili odstupanja ako troškovi nisu dogovoreni i odobreni).

U drugoj fazi izrađuje se opravdani i odobreni budžet projekta.

Korak 3: Osigurajte isplativost

Završna faza pripreme budžeta projekta je procjena njegove isplativosti. To znači da će budžet biti efikasan ako u potpunosti pokriva sve troškove koji su potrebni za postizanje ciljeva i zadataka projekta.

Analiza troškova i koristi pomaže da se završi završni korak. Ova analiza treba da ispita predložene procjene troškova i odredi planirane rezultate projekta. Zatim se utvrđuje da li budžet obezbjeđuje maksimalnu efikasnost projekta u smislu troškova koji će nastati za ciljeve i ciljeve projekta. Analiza troškova i koristi može pružiti uvid u novčane troškove i željene rezultate projekta.

Zajedno sa proračunom i procjenama troškova, mudro je provesti analizu osjetljivosti koja pomaže u modeliranju utjecaja na konačni ishod nekih temeljnih pretpostavki i ograničenja troškova.

Dakle, budžetiranje projekta je složen proces koji uključuje niz koraka dizajniranih da osiguraju da su prognoze troškova i budžetska sredstva u skladu sa ciljevima projekta.

Sva tri koraka budžetiranja poslovnog projekta mogu se jednostavno automatizirati u našem softverskom proizvodu „WA: Financier. Budžetiranje." U prvom koraku zgodno je koristiti dokument „Budžet“ u kojem menadžer projekta može napraviti preliminarnu procjenu troškova.

U drugom koraku, zgodno je koristiti automatsko odobrenje, u kojem će dokument „Budžet“ proći kroz proces odobravanja u sistemu i, ako je potrebno, biti prilagođen. Pored toga, sistem automatski određuje, ako je potrebno, da li se budžet projekta podudara sa budžetom najvišeg nivoa.

Slika 1. Primjer procesa odobravanja budžeta u sistemu “WA: Finansijer”. Budžetiranje."

Proračun ekonomske efikasnosti budžeta projekta može se izvršiti pomoću alata „Prilagođeni izvještaj“, u kojem korisnik, nakon što je prethodno konfigurirao izvještaj, može izračunati sve indikatore efikasnosti.

Slika 2. Primjer prilagođenog izvještaja u programu „WA: Financier. Budžetiranje."

Slični članci