Belediye bütçe taslağının gerekçesi. Taslak bütçe hazırlama prosedürü

Proje bütçeleme- proje çerçevesinde yapılan işin maliyetinin belirlenmesi ve bu esasa göre oluşturulması sürecidir proje bütçesi, Maliyetlerin iş türüne, maliyet kalemlerine, çalışma zamanına, maliyet merkezlerine veya diğer kalemlere göre yerleşik bir dağılımını içerir.

Bütçe yapısı, belirli bir projenin maliyet muhasebesine ilişkin hesap planına göre belirlenir. Genellikle geleneksel muhasebe hesap planı bunu belirlemek için yeterlidir. Bütçeleme, maliyet planlaması veya maliyet planıdır. Bu, bütçenin ne zaman, ne kadar para ödeneceğini ve ne için ödeneceğini göstermesi gerektiği anlamına gelir. Bu nedenle, burada harcamaları sunmak için herhangi bir yöntem kullanmak mümkündür, asıl önemli olan, kendileriyle ilgilenen paydaşların pratik gereksinimlerini karşılamaları, belirlenmiş standartlar ve proje paydaşlarının ilgisini çeken soruları yanıtlamalarıdır.

Bütçe sunum şekli şu şekilde olabilir:

• maliyet programları;
• maliyet dağıtım matrisleri;
• maliyet çubuk grafikleri;
• kümülatif (kümülatif) maliyetlerin çubuk grafikleri;
• zamana dağıtılan kümülatif maliyetlerin çizgi diyagramları;
• maliyet yapısının pasta grafikleri.

Proje geliştirmenin farklı aşamalarında, hem amaç hem de gerekli doğruluk açısından farklılık gösteren farklı bütçe türleri geliştirilir. Tablodan da anlaşılacağı üzere. 9.1'e göre, proje geliştikçe izin verilen bütçe hatası önemli ölçüde azalır.

Tablo 9.1 . Bütçe türleri ve amacı

Proje aşamaları	Bütçeleri gördüm	Bütçe Atama	Hata
Proje konsepti	Bütçe Beklentileri	Ödemelerin ve finansal ihtiyaçların önceden planlanması
Yatırım gerekçesi Fizibilite çalışması	Ön bütçe	Maliyet kalemlerinin gerekçelendirilmesi, finansal kaynakların çekim ve kullanımının gerekçelendirilmesi ve planlanması
İhaleler, müzakereler ve sözleşmeler	Bütçe güncellendi	Yükleniciler ve tedarikçilerle anlaşmaların planlanması
Çalışma belgelerinin geliştirilmesi	Nihai Bütçe	Kaynak Kullanımının Direktif Kısıtlaması
Proje uygulaması Projenin tamamlanması	Gerçek bütçe	Maliyet yönetimi (muhasebe ve kontrol)

Proje bütçesi, bir şirketin iş biriminin işletme maliyeti tahminine benzer. Buradaki temel fark, projenin başından sonuna kadar tüm projeyi kapsaması, iş birimi bütçesinin ise üç aylık veya yıllık olarak hazırlanmasıdır. Daha etkili kontrol için proje bütçesi iki bölüme ayrılmalıdır: doğrudan bütçe ve dolaylı maliyet bütçesi.

Doğrudan maliyet bütçesi, proje yöneticisi ve projeye katılan fonksiyonel departman başkanları için ana kontrol ve yönetim aracıdır. Bu, bireysel görevleri yerine getiren tüm proje ekibi üyelerinin maliyetlerini (ücretler, seyahat masrafları vb.) ve ayrıca şunları içerir:

• satın alınan malzemelerin maliyeti;
• üretim maliyeti;
• standart teknoloji kullanımından sapmaların maliyeti;
• proje ürününü işletmeye alma maliyeti;
• malzeme maliyeti;
• diğer doğrudan maliyetler.

Buna karşılık, doğrudan maliyetler aşağıdaki gibi sunulmalıdır:

• proje yapısına tam olarak uygun olarak görev düzeyine bölünmelidir;
• ücretler, malzemeler (satın alınan veya sözleşmeye bağlanan) için haftalık maliyetleri ve her bir görev ve alt düzey proje öğesi için diğer maliyetleri dahil edin;
• doğrudan işçilik ve malzemeyle ilgili genel giderleri içerir;
• katılımcı kuruluşlar tarafından gerçekleştirilen çeşitli görevleri özetlemek;
• yönetim rezervleri sağlayın (yani “her ihtimale karşı” bir miktar zaman ve maliyet rezervi bırakın).

Bütçe süreci sadece proje yöneticileri üzerinde değil aynı zamanda departmanlar ve bölümler üzerinde de önemli bir baskı oluşturuyor çünkü şu alternatifi öne sürüyor: "Eğer bütçe dahilinde kalırsanız etkili olursunuz; bütçeyi aşarsanız iş kötü yapılır."

Ancak bu gereklilik çoğunlukla gerçek bütçelere uygulanamaz çünkü bunlar hem nesnel hem de öznel faktörlerin belirli baskısı altında yaratılır ve yürütülür. Örneğin, işe alınan bir proje yöneticisi çoğu zaman, kendisine gerçekçi görünmeyen, kendisinin katılımı olmadan yapılan bir bütçeyi kabul etmek zorunda kalır. Aksi takdirde sözleşmeyi imzalamayı reddetmeyle karşı karşıya kalabilir. Ancak, verilen zaman çerçevesine ve mevcut kaynaklara açıkça uymayan bir bütçeyi kabul ederse, sonuçların elde edilmesi planlanan bütçenin üzerinde maliyetler gerektirdiğinde, yönetici sorunu açıklamak zorunda kalacaktır. Bütçe başlangıçta çok düşük bir seviyede belirlenmişti.

Ancak rasyonel bir proje yönetimi organizasyonu ile bütçenin amacı öncelikle proje maliyetinin şirket için gerçek fiyatını belirlemektir. Dolayısıyla proje yöneticisi, maliyet gerekçelendirme aşaması için kabul edilebilir %15-20'lik hatayı (Tablo 9.1) önemli ölçüde aşan bir bütçeyi kabul ederse, meselenin sadece şirket üst yönetimine bunun nedenlerini açıklamakla sınırlı kalmaması çok muhtemeldir. bütçeyi aşar ancak proje yöneticisi işini kaybeder.

Bunu önlemek için Amerikalı bilim adamı M. Thomsett, yöneticilerin aşağıdaki nedenlerden dolayı kendi proje bütçelerini hazırlamalarını önermektedir.

• 1. Projenin gelecekteki maliyetlerini ve bütçelerini harcama olasılıklarını raporlamaktan siz sorumlusunuz.Önceden belirlenmiş bir bütçeyle çalışıyorsanız bu mümkün değildir.
• 2. Bir proje yöneticisi olarak, belirli bir projenin maliyetinin ne kadar olduğunu herkesten çok siz bilmelisiniz. Belirlediğiniz bütçe, sizi aşağıdaki şekillerde tatmin edecek, mali açıdan ölçülebilir bir hedeftir: 1) size projenin başarısını ölçmenin bir yolunu sağlar, 2) bir proje yöneticisi olarak yeterliliğinizi ölçmenin bir yolu olarak hizmet eder.
• 3. Bazı bütçe kalemlerinde de varsayımlara yer vermelisiniz. Belirli harcamalar için gelecekteki olası gerekçeler konuyla ilgiliyse bu önemlidir. Varsayımlar, olası komplikasyonlar dikkate alınmadan mevcut yeteneklerle karşılaştırılır. Ancak bu düzeyde karşılaştırma yapma becerisine sahip olduğunuzda bütçeleme süreci planlandığı gibi çalışacaktır.

Proje bütçeleri, iş birimi ve şirket genelindeki bütçelerden bağımsız olarak oluşturulur, izlenir ve yürütülür çünkü:

• 1) projeler tekrarlanmaz. Bütçeler)! bölümler yıllık olarak hazırlanır ve genellikle altı ayda bir (ve bazen daha sık) revize edilir. Projeler tamamlandıktan sonra ömürleri sona ermektedir; proje uygulama süresi mali yıla bağlı değildir. Bu nedenle, bütçenin ilk versiyonunda büyük bir hatanın tespit edilmesi veya projenin uygulandığı ortamda keskin bir değişiklik olması durumu dışında, proje bütçesinin revize edilmesi tavsiye edilmez;
• 2) proje yöneticisi bütçenin uygulanması üzerinde doğrudan kontrole sahiptir. Departman bütçeleri genellikle birkaç departman arasındaki ilişkilere bağlıdır: yürütme departmanı, genellikle başka bir departman tarafından sağlanan verilere dayanarak bir departmana bir maliyet limiti atar; ancak sistem ve personelle ilgili kararlar üst yönetim tarafından verilmektedir. Aksine, proje bütçeyi iki şekilde kullanıyor: 1) halihazırda bütçeye dahil edilmiş ve departmanın tasarrufunda olan mevcut kaynakların (personel ve başarılar) kullanımı; 2) geçici olarak çekilen dış kaynakların sınırlı kullanımı. Departmanınız için ek bir çalışanın işe alınması genellikle sabit maliyetlerle sonuçlanır; bir proje için ek bir çalışan genellikle departmandaki mevcut kaynakları kullanır;
• 3) Bütçe uygulamasının başarısı, proje çalışma planına ve kaynak kullanım planına doğru şekilde uyulması ile yakından ilgilidir. Bütçenin başarısı, proje yöneticisinin her aşamayı ne kadar iyi planladığına ve proje ekibi üyelerinin belirlenen programa uyup uymadığına bağlıdır. Bir projenin bazı işleri veya aşamaları, belirlenenden daha fazla zaman veya insan kaynağına ihtiyaç duyulması nedeniyle ertelenirse, proje çalışmasının tamamlanması için artan maliyetler şeklinde olumsuz bir bütçe etkisi olacaktır.

Benzer kurallar (en azından ideal olarak) şirketin kendi bütçesi olan tüm bölümlerinin yöneticileri tarafından uygulanmalıdır. Her yönetici, bütçenin aşılmamasını ve dolayısıyla maliyet aşımlarının olmamasını sağlamaktan sorumlu olmalıdır. Ancak uygulamada şirketlerin yalnızca az bir kısmı bu kurala sıkı sıkıya uyuyor. Öte yandan çok az şirket, departman yöneticilerinin, departmanın projesi için gerçekten ihtiyaç duyulan bütçe düzeyini atamasına izin veriyor.

Proje bütçeleme, bir bütün olarak projenin maliyetinin ve uygulanması sırasında yapılan işin belirlenmesinin yanı sıra, onaylanmış maliyet dağıtımını içeren bir proje bütçesi oluşturma sürecidir:

• gider kalemleri,
• süreç yürütme süresi,
• iş türleri,
• maliyet merkezleri vb.

Bütçenin yapısı, projenin maliyet muhasebesine yönelik hesap planıyla belirlenir: geleneksel (muhasebe) ve/veya belirli bir proje için özel olarak geliştirilmiş yönetim muhasebesi hesap planı. Ancak her durumda proje bütçesi gelir tahminleri ve maliyet tahminlerinden oluşur. Buna karşılık, maliyet tahmini, bir yönetim rezervini, öngörülemeyen maliyetlerin bir tahminini ve tasarım çalışmasının uygulanmasını sağlayabilecek kaynaklar için bir dizi gider olan ana işletme bütçesini içerir.

Proje aşamalarına göre bütçe türleri

Farklı aşamalarda, değişen doğruluk dereceleriyle farklı bütçeler oluşturulur.

1. Proje konsepti tanımlama aşaması. Burada finansal ihtiyaçların belirlenmesi ve potansiyel ödemelerin ön planlanmasıyla bütçe beklentilerinin hacmi oluşturulur. Bu planlamadaki hata diğer aşamalara göre en büyüğüdür - %25-40.
2. Gerekçe aşaması. Bu aşamada fizibilite ve yatırım fizibilite çalışması ile eş zamanlı olarak %15-20 hata ile ön proje bütçesi oluşturulur. Bütçe, harcama kalemlerini ve mali kaynak çekme ihtiyacını haklı çıkarır.
3. Müzakerelerin aşaması ve sözleşmelerin imzalanması. İhalelerin, görüşmelerin ve sözleşmelerin sonuçlanmasının ardından tedarikçi ve yüklenicilerin katılımıyla güncel bir bütçe planlanıyor. Bu sayede aşamadaki bütçe hatası %10'u geçmiyor.
4. Dokümantasyon geliştirme aşaması. Bu aşamada nihai bütçe kabul edilir ve kaynak kullanımına ilişkin bir politika sınırı getirilir. Böyle bir bütçede sapmalar da olabilir ama bunlar ancak %3-5 civarındadır.
5. Proje uygulama ve tamamlama aşamaları. Bu aşamalarda pratik maliyet yönetiminin minimum hatayla gerçekleştiği gerçek bütçeden bahsediyoruz.

Genel olarak bütçe yaratmanın evrimi, tahmini (ön) bütçe göstergelerinden resmi göstergelere doğru düzeltilmiş mevcut ve fiili değerlere geçişi göstermektedir.

Fizibilite çalışmalarından sonra politika bütçelerini derhal formüle etmek için henüz erkendir. (Bu aşamada doğası gereği değerlendiricidirler). Ve ancak paydaşlar ve katılımcılarla mutabakata varıldıktan sonra, gerçek sürecin karşılaştırılacağı resmi bir referans belgesi onaylanır. Daha önce planlanan göstergelerin fiili göstergelerden farklılık göstermesi durumunda, sapmaların zamanında bütçelere yansıtılması gerekmektedir. Proje sonunda ise nihai belgenin nihai gerçek değerleri yansıtması gerekmektedir.

Şirketin yatırım faaliyetleri

Bu bölümde şirketin faaliyetlerine ilişkin bütçeleme, yatırım stratejisine dayalı olarak mali alanıyla ilgilidir. Burada bütçe sistemi, planlama, kontrol, motivasyon ve düzenleme gibi karmaşık mali sorunları çözen işlevsel bir alt sistem olarak çalışır. Sistem, teknik ve ekonomik standartların uygulanması için sistemin işleyişiyle yakın bağlantılı olarak nakit akışlarını doğrudan yönetmenize olanak tanır. Ancak yatırım bütçelemenin asıl görevi, şirketin geliştirme programıyla ilgili maliyetleri bir bütün olarak dikkate alacak bir mali plan hazırlamaktır.

Bundan şu sonuç çıkıyor:

• İlk olarak, optimal büyüme yollarının seçimine yol açacak şekilde stratejik girişimlerin bileşimi onaylanır,
• daha sonra - kural olarak yeniliklerin payındaki artışla ilişkili olan yeni bir proje kompozisyonu modeli oluşturan, bunlara karşılık gelen projelerin bir listesi,
• ardından mali kayıpları en aza indirmeyi amaçlayan yatırım planlaması.

Dengeli bütçe değerleri sistemi, yatırım bütçesi ile finansal sistemin diğer bütçeleri arasındaki bağlantının gösterildiği stratejik haritalar ve bir dizi temel performans göstergesi şeklinde sunulur. Bunlar şunları içerir:

• Yatırım bütçelemesinin planlanan değerlerinin yankılandığı gelir ve gider bütçesi,
• borçlanma bütçesi,
• nakit akışı bütçesi.

Metodolojiye dayalı Nakit akımı yapı üç tipik alandan oluşur:

1. tesislerin inşaatı ve işletmeye alınması,
2. Mevcut kapasitelerin yeniden üretiminin genişletilmesine olanak tanıyan temel üretim varlıklarının satın alınması ve satın alınması,
3. finansal araçların (kayıtlı sermayeye katkılar, menkul kıymetler vb.) kullanılmasıyla mümkün olan planlı portföy yatırımlarının uygulanması.

Plana yansıtılan sonuçlar, tahminleri etkileyerek yalnızca finansal akışların dinamik modellemesinin uygulanmasına değil, aynı zamanda proje verimliliğinin ana değerlerinin tahmin edilmesine de yardımcı olur.

Yerel proje bütçesi

Yerel bir projenin bütçesi, proje portföyünün taktiksel uygulama döneminde önceki durumdan farklıdır. Bu açıdan şunlardan bahsediyoruz:

• yaşam döngüsü boyunca proje olaylarına paralel olarak gerçekleştirilen belirli türdeki finansal işlemlerin bir modeli hakkında,
• uzun vadeli benzersiz bir görevin uygulanması sırasında fonların alınmasını ve hariç tutulmasını içeren gerçek finansal akış hakkında.

Bu planlama, personel yönetimi hizmetleri, sermaye inşaat departmanları, satın alma ve satış hizmetleri tarafından, teknoloji uzmanlarının katılımıyla, ekonomistler, muhasebe ve vergi uzmanlarıyla koordinasyon halinde gerçekleştirilir. Dolayısıyla proje bütçesinin yapısı aşağıdaki ilişkilerle açıklanabilir:

Üretim faaliyeti, ekonomik faaliyetin faaliyet döngüsünün bir bileşeni haline gelir. Proje bütçesine dahil edildiğinde para giriş ve çıkışlarını yansıtır.

Proje bütçe modeli

Proje bütçesi hazırlanmadan önce mali bütçelerin konsolidasyonuna yönelik verilerin elde edilmesine yardımcı olacak şekilde geliştirilir. Böyle bir plan, uygulanmalarının kesin zamanlamasını gösteren aşamaların ve bağımlı faaliyetlerin bir listesini içermelidir. Ayrıca belirli tutarlarda bütçeler hazırlanmadan önce planın her bir faaliyeti için gerekli kaynaklar belirlenir:

• Kaynakların listesi emek ve malzeme kaynaklarından oluşur. Birincisinde zaman ve maliyet birimleri (bir saatlik çalışma bedeli), ikincisinde ise ölçü birimleri ve maliyet belirlenir.
• Kaynakların proje faaliyetlerine bağlanması, kaynağın adının, süresinin ve hacminin belirtilen ölçü birimlerinde belirtilmesini içerir. Belirli faaliyetlere tahsis edilen işgücü kaynaklarının kısmen kullanılması planlanabilir. Bu durumda yükün yüzde olarak belirtilmesi uygundur (maksimum %100 yükten). Örneğin, yüzde 50'lik bir yük ile bir olayın maliyetinin hesaplanması aşağıdaki şemayı varsayar: Çalışanın ücret oranı, olayın uygulanmasına ilişkin zaman çerçevesi ile çarpılır ve ortaya çıkan değer 0,5 ile çarpılır.

Projenin maliyet bütçesi, kullanılan kaynakların her bir faaliyetin maliyetiyle çarpılmasıyla hesaplanır, daha sonra uygulama son tarihleri ​​ve faaliyetlerle ilgili olarak her bir malzeme için malzeme kaynağı ihtiyacı hesaplanır ve ardından bilgiler aşağıdakiler dikkate alınarak konsolide edilir: tüm projeleri hesaba katar ve malzeme alımının bir kısmı konsolide bütçe planına dahil edilir. Bu tür hesaplamalar aynı zamanda malzemelerin gerçek tüketimini kontrol etmek için de kullanılır.

Örneğin, inşaat projelerinde, üretim ve teknik departmanlardan uzmanlar, malzemelerin silinmesini de dikkate alarak tüm projelere ait belgeleri aylık olarak karşılaştırır. Bu ancak işin kapsamı kaynaklara açıkça bağlıysa yapılabilir.

Böyle bir bağlantı olmadan (yalnızca absorbe edilen miktarların ayrı kontrolüyle), ustabaşı gelen verileri, resmi olarak SNIP'lere ve fiyat dönüştürme faktörlerine göre hesaplanan miktarın, silinen malzemelerin maliyetiyle çakışmasını sağlayacak şekilde ayarlayabilir. Şirketin entegre bir planlama modeli yoksa, bir projede malzemeler tükense bile, iptal belgelerindeki bilgilerde tahrifat yapılarak diğerinden yasa dışı olarak alınabilir. Bir şirket düzenli olarak yeni projeler başlatıyorsa, böylesine manipülatif bir "plan" fark edilmeden oldukça uzun bir süre var olabilir.

Tüm nesneler için bütçeleri finansal bütçelerle koordine ederken, bir bütün olarak şirketin stratejik göstergeleri dikkate alınmalıdır, çünkü ayrı bir projenin uygulanmasına yönelik gerekliliklerin ölçekteki gerekliliklerle çelişeceği bir durum mümkündür. şirketin genel proje faaliyeti. Örneğin, belirli bir proje için kredi alma kararı, projenin kârını azaltacağı için kârsız olabilir, ancak şirketin bir bütün olarak gelişimi açısından haklı olabilir.

Raporlama yılının verilerine dayanarak gelecek yıl için belediye bütçe taslağının iki versiyonunu hazırlamak, maddi üretim alanına ve maddi olmayan alana tahsis edilen giderlerin payını belirlemek (bir diyagram oluşturmak) gerekmektedir. ve yerel bütçe açığının (fazla) büyüklüğü.

Gelecek yıl vergi gelirlerinin artırılması planlanıyor:

• 1) kişisel gelir vergisi için %6,4;
• 2) toplam gelir üzerinden alınan vergiler için %10,3;
• 3) emlak vergileri için %12,2;
• 4) devlet harç ve harçları için %7,7 oranında.

Gelecek yıl vergi dışı gelirler artacak:

• 1) devlet ve belediye mülkiyetindeki mülklerin icrasından% 20,1 oranında;
• 2) doğal kaynakların kullanımına ilişkin ödemelerin %36,7'si;
• 3) maddi ve manevi varlıkların satışından elde edilen gelirin oranı %48,1'dir.

Ceza, yaptırım ve tazminatların geçen yılla aynı oranlarda planlanması planlanıyor. Diğer vergi dışı gelirler ise %1,2 oranında azalacak.

Karşılıksız gelirler %18,6 oranında artacaktır.

Ticari ve diğer gelir getirici faaliyetlerden elde edilen gelirler %19,2 oranında artacak.

Bütçe gelir ve gider kalemlerinin bileşimi, bütçe açığının finansman kaynaklarının bileşimi ve yapısı seçilen seçeneğe göre belirlenir.

Bütçe taslağının ilk versiyonuna göre, bütçe gelirlerindeki artış, bütçe giderlerinin finansmanında aşağıdaki miktarlarda kullanılıyor:

• 1) Bütçe gelirlerindeki toplam artışın %63,3'ü şu miktarlarda finansmana ayrılmıştır: konut ve toplumsal hizmetler %20,2, eğitim %32,7, sağlık ve spor %21,6, sosyal politika %18,4, kültür, sinema, medya %7,1;
• 2) Bütçe gelirlerindeki toplam artışın %36,7'si diğer bütçe kalemlerinin finansmanında kullanılırken, başlangıçta genel devlet giderleri, milli güvenlik ve kolluk faaliyetlerine ilişkin harcamalar planlanırken, bütçe gelirlerindeki artışın geri kalanı finansmanda kullanılır. ulusal ekonomi.

Genel hükümet meseleleri, ulusal savunma, ulusal güvenlik ve kolluk kuvvetlerine yapılan harcamalardaki artış aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

Pi = Ci (Ij 1),

burada Pi, planlama döneminde ulusal konulara, ulusal güvenliğe ve kanun uygulama faaliyetlerine yapılan harcamalardaki artış, ruble;

Сi, sırasıyla, raporlama yılındaki genel hükümet meseleleri, milli savunma, milli güvenlik ve kolluk kuvvetleri faaliyetlerine ilişkin harcamalar, rub.;

Иj planlama dönemindeki enflasyon endeksi, bir birimin kesirleri.

Hesaplamalarda Ij = 1,049 değeri kullanılır.

Çalışmanın gerçekleştirilme sürecinde, raporlamada ve gelecek yıl bütçenin gelir ve gider tarafının yapısını belirleyin. Sonuçlar diyagram şeklinde sunulmalıdır. Bütçe gelirlerinde ortaya çıkan büyüme eğilimine dayanarak, gelirlerdeki artışın öncelikle bütçe açığını finanse etmek için kullanılması durumunda bütçenin kaç ay sonra açıksız hale gelebileceğini belirleyin. Uygun hesaplamayı yapın.

Hesaplamalar aşağıdaki formül kullanılarak gerçekleştirilir:

Tj = bj: Dj 12,

burada Tj bütçenin açık vermediği dönemdir, aylar;

• ?bj - planlama dönemindeki bütçe açığı, rub.;
• ?Дj - planlama döneminde bütçe gelirlerindeki toplam artış, ovmak.

Daha sonra bütçe göstergeleri, öncelikle planlama döneminde bütçe açığını kapatmak için gerekli fon miktarının hesaplanmasını içeren ikinci seçeneğe göre hesaplanır. Bu tutar bütçe gelirlerindeki toplam artıştan düşülmektedir. Gelecek yılın planına göre bütçe gelirlerinde kalan artış, belediye bütçesinin ilk versiyonunun hesaplanmasında belirtilen metodolojiye göre dağıtılıyor.

Diğer bütçe göstergelerinin hesaplamaları bütçe taslağının ilk versiyonuna benzetilerek yapılır.

Bütçe göstergelerindeki değişiklikleri karakterize etmek için göstergelerin büyüme oranları hesaplanır.

Tablo 1.1? Raporlama yılı için belediye bütçesi

Gösterge adı	Raporlama yılı, değer, milyon ruble.
Vergi gelirleri, toplam
Kişisel gelir vergisi
Brüt gelir üzerinden alınan vergiler
Emlak vergileri
Devlet vergisi, ücretler
Vergi dışı gelirler, toplam
2.1. Devlet ve belediye mülklerinin kullanımından elde edilen gelir
2.2. Doğal kaynakların kullanımına ilişkin ödemeler
2.3. Maddi ve maddi olmayan duran varlıkların satışından elde edilen gelirler
2.4. Para cezaları, yaptırımlar, tazminatlar
2.5. Diğer vergi dışı gelir
Toplam gelir
Ücretsiz makbuzlar, toplam
3.1. Sübvansiyonlar
3.2. Sübvansiyonlar
3.3. Sübvansiyonlar
3.4. Diğer karşılıksız makbuzlar
Ticari ve diğer gelir getirici faaliyetlerden elde edilen gelir
TOPLAM GELİR
Bütçe açığının finansman kaynakları, toplam
5.1. Rusya Federasyonu bütçe sisteminin diğer bütçelerinden alınan bütçe kredileri
5.2. Kredi kuruluşlarından Rus para birimi cinsinden alınan krediler
5.3. Devlet ve belediye mülkiyetindeki arsaların satışı
1. Ulusal sorunlar
2. Ulusal güvenlik ve kanunların uygulanması
3. Ulusal ekonomi
4. Konut ve toplumsal hizmetler
5. Eğitim
6. Kültür, sinematografi, medya
7. Sağlık ve spor
8. Sosyal politika
TOPLAM TUTAR

Proje bütçeleme, proje kapsamında ve proje bir bütün olarak gerçekleştirilen işin maliyet değerlerinin belirlenmesi, iş türüne, maliyet kalemlerine göre belirlenmiş (onaylanmış) bir maliyet dağılımını içeren bir proje bütçesi oluşturma sürecidir. çalışma süresi, maliyet merkezleri veya başka bir yapı tarafından. Bütçe yapısı, belirli bir projenin maliyet muhasebesine ilişkin hesap planına göre belirlenir.

Bütçe, hem geleneksel muhasebe hesap planı çerçevesinde hem de yönetim muhasebesi için özel olarak geliştirilmiş bir hesap planı kullanılarak oluşturulabilir. Uygulama çoğu durumda muhasebe hesap planının yeterli olmadığını göstermektedir. Her özel proje, maliyet yönetimi açısından belirli özelliklerin dikkate alınmasını gerektirir; bu nedenle, her projenin kendine özgü, ancak yerleşik yönetim muhasebesi göstergelerine dayanan hesap planı olmalıdır.

Tablo 1'den görülebileceği gibi, projenin farklı aşamalarında ve aşamalarında farklı türde bütçeler geliştirilmektedir. Bu tür bütçelerin doğruluğu ve amacı da tabloda gösterilmektedir. Proje bütçelemesi maliyet planlamasıdır, yani. projenin maliyet planının belirlenmesi: fonların ne zaman, ne kadar ve ne kadar ödeneceği.

Bütçe şu şekilde hazırlanabilir:

1. maliyet programları,
2. maliyet dağıtım matrisleri,
3. maliyet çubuk grafikleri,
4. Kümülatif (kümülatif toplam) maliyetlerin çubuk grafikleri,
5. zamana göre dağıtılan kümülatif maliyetlerin doğrusal diyagramları,
6. Maliyet yapısının pasta grafikleri vb.

Bütçelerin sunulma şekli dört ana faktöre bağlıdır:

• belge tüketicisi;
• belgeyi oluşturmanın amacı;
• belirlenmiş standartlar;
• ilgilenilen bilgiler.

Tablo 1. Bütçe türleri

Proje aşaması	Bütçe türleri	Bütçe ataması	Hata, %
Proje konsepti	Bütçe Beklentileri	Ön ödeme planlaması ve finansman ihtiyaçları	25% — 40%
Yatırım gerekçesi/ Fizibilite çalışması	Ön bütçe	Maliyet kalemlerinin gerekçelendirilmesi, finansal kaynakların çekim ve kullanımının gerekçelendirilmesi ve planlanması	15% — 20%
İhaleler, müzakereler ve sözleşmeler	Bütçe güncellendi	Yükleniciler ve tedarikçilerle anlaşmaların planlanması	8% — 10%
Çalışma belgelerinin geliştirilmesi	Nihai Bütçe	Kaynak Kullanımının Direktif Kısıtlaması	3% — 5%
Proje uygulaması/ Devreye alma/ Sömürü/ Tamamlama	Gerçek bütçe	Maliyet yönetimi (muhasebe ve kontrol)	0% — 5%

Proje yaşam döngüsünün aşamasına bağlı olarak bütçeler şöyle olabilir:

• ön (değerlendirici);
• onaylanmış (resmi);
• akım (düzeltilebilir);
• gerçek.

Fizibilite çalışmalarından sonra, doğası gereği kuralcı olmaktan çok değerlendirici olan ön bütçeler hazırlanır. Bu tür bütçeler tüm paydaşlarla müzakere edilir ve sonuçta proje yöneticisi veya diğer karar vericiler tarafından onaylanır. Bütçe resmi statü kazandıktan sonra gerçek sonuçların karşılaştırılacağı standart haline gelir. Projenin uygulanması sırasında, önceden planlanan göstergelerden sapmalar ortaya çıkmakta ve bunların mevcut bütçelere zamanında yansıtılması gerekmektedir. Ve tüm çalışmalar tamamlandıktan sonra nihai belge olarak gerçek rakamları yansıtan gerçek bir bütçe oluşturulur.

Planlama aşamasında bir proje bütçesi geliştirilir ve bu bütçenin amaçları şunlardır: Gelir ve giderlerin belirli takvim tarihlerine bağlanması. Projedeki mali rezerv miktarının belirlenmesi. Finansman kaynaklarının belirlenmesi.

Proje bütçesi iki bileşenden oluşur:

• Gelir tahminleri.
• Projenin maliyetini belirleyen maliyet tahminleri.

Maliyet tahmini aşağıdakilerden oluşur:

• İşletme bütçesi - projenin uygulanmasını sağlamak için gereken kaynakların toplam maliyeti.
• Yönetim rezervi.
• Acil durum bütçesi.

Proje bütçelemenin sonucu, tablo veya grafik biçiminde sunulan temel bir maliyet planıdır. Maliyet temel çizgisi Genel Müdür tarafından onaylanır ve genel proje planına dahil edilir.

Tablo 2. Bütçeleme ve maliyet örneği

Bir tür iş	çeyreklik 2015	II çeyrek 2015	III çeyrek 2015	IV çeyrek 2015	çeyreklik 2016	II çeyrek 2016
Bir iş planının hazırlanması	10,000
Tasarım ve teknik izin dokümanlarının hazırlanması	40,000	10,000
Jeolojik ve jeodezik hazırlık		10,000
Temel yapısı		50,000	50,000
İnşaat işleri			100,000	100,000	150,000
Çatı kaplama				50,000
İşi bitirmek				50,000	50,000
Devreye alma işleri					25,000	25,000
Tesisin devreye alınması						20,000
Üç aylık maliyetler	50,000	70,000	150,000	200,000	225,000	45,000
Kümülatif maliyetler	50,000	120,000	270,000	470,000	695,000	740,000

Şekil 1. Üç aylık proje maliyetleri

Şekil 2. Kümülatif proje maliyetleri

Tablo 2, proje bütçesinin yaklaşık bir versiyonunu gösterir, bireysel maliyet ve iş türleri analiz edilir ve proje maliyetlerinin üç aylık bir hesaplaması yapılır. Projenin birikmiş (kümülatif) maliyetleri büyük ölçüde projenin maliyetini oluşturur. Tablo 2'deki veriler, Şekil 1 ve 2'de netlik sağlamak amacıyla ek olarak grafiksel olarak sunulmaktadır. Şekil 2'de, kümülatif maliyet eğrisi Latin harfi S'ye benzemektedir, bu nedenle S-maliyet eğrisi terimi (kümülatif maliyetler anlamında maliyet) şu şekildedir: literatürde sıklıkla bulunur.

Şekil 3. Proje için bireysel maliyet türlerinin yapısı

Harcama bütçelerini temsil eden tahminler özel ilgiyi hak etmektedir. Tahmin dokümantasyonu, büyük yatırım projelerinde bütçe dokümantasyonunun önemli bir bileşenidir.

Görüntüleme: 22.366

Proje bütçeleme, ortaya çıkan tüm maliyetleri kapsayan ve projeyi uzun vadede sürdürülebilir kılan bir bütçe geliştirme ve yönetme sanatıdır. Bütçe hazırlama, projelerin maliyet etkin bir şekilde geliştirilmesini, gerekçelendirilmesini ve kullanıma hazır hale getirilmesini amaçlayan proje yönetimi süreçlerinden biridir.

Bütçe taslağının hazırlanmasının önemli olmasının iki ana nedeni vardır. Birincisi, onaylanan bütçe projenin finansmanına yardımcı olur. İkinci sebep ise proje ile onaylanan bütçenin fiili maliyeti karşılaştırılarak projenin plana göre ilerleyip ilerlemediği belirlenebilir.

Taslak bütçelerin hazırlanması için gerekli bilgiler:

• iş maliyetinin değerlendirilmesi;
• değerleme esası;
• proje sınırlamaları;
• Proje takvimi;
• kaynak takvimi;
• sözleşmeler.

İş maliyeti tahmini, bir projenin parçası olarak gerçekleştirilecek her faaliyet türü veya iş grubu için ayrı bir maliyet tahminidir. Her faaliyet için maliyet tahmini doğrudan işçilik, malzeme, ekipman, hizmet ve bilgi teknolojisini içerir.

Değerlendirmenin temeli, iş maliyeti değerlendirmesinin ayrıntılarını doğrulayan değerlendirme belgelerinin gerekçesidir. Örneğin, tahminlerin nasıl yapıldığı, varsayımlar ve sınırlamalar ve her bir tahminin güven düzeyi.

Proje sınırlamaları - Kuruluşun sahip olabileceği herhangi bir finansman kısıtlamasının, sözleşme kısıtlamalarının veya örneğin devlet kurumlarının sözleşme kısıtlamalarının olup olmadığını belirlemek önemlidir.

Proje takvimi bütçenin zaman içindeki süresini belirlemek için kullanılacaktır.

Kaynak takvimi, bir projeye hangi kaynakların atandığını ve bunların ne zaman atandığını bilmenizi sağlar. Aynı zamanda her kaynak kendi standartlarını kullanır ve proje takvimi ile etkileşime girer.

Mal veya hizmet sözleşmelerinden elde edilen bilgiler maliyetleri belirlemek için kullanılacaktır.

Bir projeyi bütçelendirirken sıralı gelişim ilkesine bağlı kalmak gerekir. Bütçe taslağının hazırlanmasının temelleri üç ana adımdan oluşur:

• beklenen maliyetlerin tahmini;
• bütçe onayı;
• ekonomik verimliliğin sağlanması.

1. Adım: Beklenen Maliyetleri Tahmin Edin

Bütçe hazırlamanın ilk adımı, proje faaliyetlerinin parasal değerini belirlemek için proje maliyet tahmini yapmaktır. İlk adımın temel amacı, beklenen maliyetlerin makul ve hedeflere ve çalışma planına bağlı parasal bir tutarla tahmin edilmesini ve ifade edilmesini sağlamaktır.

Proje maliyetlerini planlarken ve tahmin ederken aşağıdaki kontrol listesi kullanılabilir:

• çalışanlar dahil. projeye katılan tam zamanlı ve yarı zamanlı işçiler;
• projede harcayacakları çalışma saati sayısı;
• saatlik ücret;
• zorunlu bordro vergilerinin hesaplanması.

• proje amaçları doğrultusunda kiralanacak veya satın alınacak tüm ekipmanlar;
• her nesne için satın alma/kiralama fiyatı;
• toplam maliyeti hesaplayın.

• teslimatlarda yer alan tedarikçiler ve yükleniciler;
• tedarikçiler ve yüklenicilerle sözleşmeye dayalı ilişkilerin varlığını kurmak;
• satın alma pozisyonları ve fiyatları;
• toplam satın alma maliyeti.

• profesyonel hizmetler;
• bağlantı;
• kopyalama ve yazdırma;
• henüz belirtilmemiş diğer öğeler.

Lütfen listelenen tüm kategorilerin projenin doğrudan maliyetini ifade ettiğini unutmayın. Ayrıca projenin dolaylı maliyetinin de belirlenmesi ve tahmin edilmesi gerekmektedir.

Dolaylı maliyetler (genel giderler), projenin genel hedefleriyle ilgili olan ancak belirli faaliyetlere ve görevlere atfedilemeyen maliyetlerdir. Dolaylı maliyetlerin toplam tutarı bütçe hesaplamalarına eklenmelidir.

Böylece proje bütçesi, proje çalışmasının toplam maliyetlerini yansıtır: doğrudan ve dolaylı.

Adım 2. Bütçe onayı

İlk adım, giderleri maliyet kalemlerine göre detaylandıran bir ön bütçe oluşturacaktır. Ön bütçe üzerinde anlaşmaya varmak, proje bütçesi hazırlamanın ikinci adımıdır.

Bütçe onayı, belirtilen gider kalemlerinin her biri için ihtiyaç ve gerekçenin teyit edilmesi amacıyla finans departmanına gerekli bilgilerin sağlanarak proje tahminlerinin onaylanması sürecidir. Maliyetlerin proje için makul ve yeterli olup olmadığını açıklamayı amaçlamaktadır.

Bütçe gerekçesi üç aşamada gerçekleşir:

• Doğruluk açısından her maliyet kalemini inceleyin. Sorumlu kişi teklif edilen her fiyatın doğru ve makul olduğundan emin olmalıdır.
• Genel giderlerin kontrol edilmesi. Sorumlu kişi, gerekli mali bilgileri talep etmek ve maliyet tahminlerini analiz etmeye ve bunların projeye uygunluğunu doğrulamaya başlamak için finans departmanıyla iletişime geçer.
• Özetleme. Onaylayan kişi, proje için bütçelenen doğrudan ve dolaylı maliyetlerin ve bütçe gerekçesi ile onay raporlarının (veya maliyetler üzerinde mutabakata varılıp onaylanmadığı takdirde sapmaların) doğruluğunu ve uygunluğunu değerlendirir.

İkinci aşamada gerekçeli ve onaylanmış bir proje bütçesi oluşturulur.

3. Adım: Maliyet Etkinliğini Sağlayın

Proje bütçesi hazırlamanın son aşaması karlılığının değerlendirilmesidir. Bu, bütçenin, projenin amaç ve hedeflerine ulaşmak için gereken tüm masrafları tam olarak karşılaması durumunda etkili olacağı anlamına gelir.

Maliyet-fayda analizi son adımın tamamlanmasına yardımcı olur. Bu analiz, önerilen maliyet tahminlerini incelemeli ve projenin planlanan sonuçlarını belirlemelidir. Daha sonra projenin amaç ve hedefleri doğrultusunda oluşacak maliyetler açısından bütçenin proje için maksimum verimliliği sağlayıp sağlamadığı belirlenir. Maliyet-fayda analizi, bir projenin parasal maliyetleri ve istenen sonuçları hakkında fikir verebilir.

Bütçe ve maliyet tahminlerinin yanı sıra, bazı temel varsayımların ve maliyet kısıtlamalarının nihai sonuç üzerindeki etkisini modellemeye yardımcı olacak bir duyarlılık analizi yapmak akıllıca olacaktır.

Dolayısıyla proje bütçeleme, maliyet tahminlerinin ve bütçe kaynaklarının projenin amaç ve hedefleriyle tutarlı olmasını sağlamak için tasarlanmış bir dizi adımı içeren karmaşık bir süreçtir.

Bir iş projesinin bütçelendirilmesinin üç adımının tümü, yazılım ürünümüz “WA: Financier” ile kolaylıkla otomatikleştirilebilir. Bütçeleme." İlk adımda proje yöneticisinin ön maliyet tahmini yapabileceği “Bütçe” belgesini kullanmak uygundur.

İkinci adımda, “Bütçe” belgesinin sistemdeki onay sürecinden geçeceği ve gerekirse ayarlanacağı otomatik onayın kullanılması uygundur. Ayrıca sistem, gerekirse proje bütçesinin üst düzey bütçeyle eşleşip eşleşmediğini otomatik olarak belirler.

Şekil 1. “WA: Financier” sisteminde bütçe onay sürecine bir örnek. Bütçeleme."

Proje bütçesinin ekonomik verimliliğinin hesaplanması, daha önce raporu yapılandıran kullanıcının herhangi bir verimlilik göstergesini hesaplayabildiği "Özel Rapor" aracı kullanılarak gerçekleştirilebilir.

Şekil 2. “WA: Financier” programındaki özel bir rapor örneği. Bütçeleme."